团队化的企业要求在管理者、部门负责人、员工之间培育出一种彼此尊重的氛围与团结协作的精神，他们之间尽可能地保持着一种平等的对话状态，使他们能够进行良好的沟通。

沟通沟通再沟通，在传统企业管理中往往是说得最多而做得最少的事，对沟通重要性的强调永远都不会过分。在大多数等级森严的企业中，隔阂通常表现为纵向和横向两个方面，即上下级之间及部门之间、同事之间。向团队协作转化的企业需要经常性的信息沟通。部门主管设立职工信箱，总部设立信访办公室，在等级化管理中，不失为加强沟通的好办法。

企业主及高层管理者大多有企业中人才济济的美好愿望，但在等级化中，他们的愿望却很难靠他们一手栽培起来的中层管理者来实现。有些管理者宁可要一些在他们的面前极为驯服的、毫无创见的、惟命是从的人，凡事都要向他们请示，等他们审批，而他们似乎总是很忙，常常要把你等着批复的事忘记了。有些报告寥寥数语，一下子就可看完并予以批复的，他们为了表现自己作为一位领导的审慎持重，常常要搁下一段时间。似乎有这样一种逻辑：轻易答复别人，予人以方便的，会显得言轻；不轻易批复，能把别人的一些事卡在自己手上的，便显得权重。真正的人才是有某方面能力也想独当一面的，是有自己见解的，是不会唯唯诺诺的，否则，再多的专业知识，有时也很难发挥。如果你大事小事都等候审批，需浪费多少时间。请示惯了，忽然有一天你急于赶时间，没暇请示，你把事情办砸了，那你可吃不了兜着走；如果你把事情办得尽善尽美，那你可别高兴得太早，对你本人而言，危害更大。这简直是对“权威”的蔑视与挑战，这等于昭示了这样一个事实，有些“权威”只不过是聋子的耳朵——摆设（其实耳朵这种摆设不可小觑，维纳斯缺臂少手仍是美的象征，倘若缺少耳朵会怎么样呢？因之有些摆设自有其必要性）。

专家分析指出的二十一世纪中国企业八大趋势中，有“三大”可为本文所引用：一、企业管理大多不能适应国际管理革命、管理创新的新形势，企业面临管理革命；二、企业发展将主要依靠科技、知识及人才，而不单单是资金和物资资源；三、更加注重企业形象的塑造和企业文化的培育。

团队化管理会使人才资源、知识资本得到最为合理的利用。但等级化向团队化转变绝不能急于求成，流于形式，否则，弊多利少。对于大型企业来说，这种转变更需稳步进行，往往需要三至五年甚至更长的时间来实现。企业文化的导向功能、凝聚功能、融合功能，将是实现这种转变最有力的工具，而它润物无声般的潜移默化，又会使一些转变在稳定中完成。

你所吩咐的几件事，我会逐渐完成。先谈到这里吧！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 李乙隆

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2003年5月2日