众所周知，“新经济”对传统经济模式的冲击会越来越大，直至取而代之。作为新经济代名词的信息经济，至今已经历了从个人电脑到因特网再到电子商务三个发展阶段。企业上网，是企业迈进“新经济”的入场券。目前，美国企业近70%的业务行为在网上完成，欧洲企业近50%的业务行为在网上开展。英国首相布莱尔发出如此警告：企业主管“要么上网，要么下台”。在中国经济发达的上海，企业上网仅占千分之三，而上网的企业也大多仅注册个域名、制作几张企业简介的网页了事，并没有真真正正重视网站的建设与宣传，没有在网上充分开展商业行为。

网上商业行为的好处至少有如下三点：1、时间上，全天化；2、空间上，全球化；3、商业环节上，直接化。

在经济全球化、市场一体化、资本证券化的进程中，以信息技术和网络技术为主要特征的“新经济”，正在重新瓜分全球市场，重新制定世界经济游戏规则。企业要么跟上潮流，要么被潮流所淘汰。

“无形资产（品牌价值）”是企业在新经济时代的立身之本。“新经济”下，客户、消费者对品牌的忠诚度显得比任何时候都重要，因为你的竞争对手、你的客户不再局限于地区性的商场、市场，而在相互不谋面的全球性网络上。企业的“无形资产”正是靠企业的产品质量、服务质量、销售能力、企业文化、广告宣传、社会活动等要素，日积月累而成。

面对着风起云涌的“新经济”，不少企业未雨绸缪，有备无患。我们也应挑战自我，安不忘危，鼎新机制，以人为本，求贤若渴，在管理上逐步团队化，在购销上逐步网络化（局域网和广域网），在品牌战略上逐步国际化。

（6）在我国，绝大部分企业一直表现为等级化，它们有着许许多多的管理层面，在管理者和职工以及不同等级的管理者之间有着严格的界限。地位等同于人们自己认为拥有的资源的数量和受管理的人数，决策权高度集中并且受到严密的控制。相反，现代企业管理的团队化却是较为平等或成矩阵关系的，等级界限和管理界限被淡化了，地位则通过对问题的解决能力、专业水平、掌握的跨行业技能、综合素质等来体现。

在传统企业管理中，等级化的弊端是显而易见的。一家高科技公司的员工们表现出来的消极无奈与缺乏责任感的态度是由于这家公司的管理者强迫员工们造就了一种极度小心翼翼的思维方式。一些项目小组强烈地感受到他们所承担的项目只是浪费资源而已，最终不会成功，然而员工们却不愿将此情况告诉他们的管理者。

团队化的企业要求在管理者、部门负责人、员工之间培育出一种彼此尊重的氛围与团结协作的精神，他们之间尽可能地保持着一种平等的对话状态，使他们能够进行良好的沟通。

沟通沟通再沟通，在传统企业管理中往往是说得最多而做得最少的事，对沟通重要性的强调永远都不会过分。在大多数等级森严的企业中，隔阂通常表现为纵向和横向两个方面，即上下级之间及部门之间、同事之间。向团队协作转化的企业需要经常性的信息沟通。部门主管设立职工信箱，总部设立信访办公室，在等级化管理中，不失为加强沟通的好办法。

企业主及高层管理者大多有企业中人才济济的美好愿望，但在等级化中，他们的愿望却很难靠他们一手栽培起来的中层管理者来实现。有些管理者宁可要一些在他们的面前极为驯服的、毫无创见的、惟命是从的人，凡事都要向他们请示，等他们审批，而他们似乎总是很忙，常常要把你等着批复的事忘记了。有些报告寥寥数语，一下子就可看完并予以批复的，他们为了表现自己作为一位领导的审慎持重，常常要搁下一段时间。似乎有这样一种逻辑：轻易答复别人，予人以方便的，会显得言轻；不轻易批复，能把别人的一些事卡在自己手上的，便显得权重。真正的人才是有某方面能力也想独当一面的，是有自己见解的，是不会唯唯诺诺的，否则，再多的专业知识，有时也很难发挥。如果你大事小事都等候审批，需浪费多少时间。请示惯了，忽然有一天你急于赶时间，没暇请示，你把事情办砸了，那你可吃不了兜着走；如果你把事情办得尽善尽美，那你可别高兴得太早，对你本人而言，危害更大。这简直是对“权威”的蔑视与挑战，这等于昭示了这样一个事实，有些“权威”只不过是聋子的耳朵——摆设（其实耳朵这种摆设不可小觑，维纳斯缺臂少手仍是美的象征，倘若缺少耳朵会怎么样呢？因之有些摆设自有其必要性）。

专家分析指出的二十一世纪中国企业八大趋势中，有“三大”可为本文所引用：一、企业管理大多不能适应国际管理革命、管理创新的新形势，企业面临管理革命；二、企业发展将主要依靠科技、知识及人才，而不单单是资金和物资资源；三、更加注重企业形象的塑造和企业文化的培育。

团队化管理会使人才资源、知识资本得到最为合理的利用。但等级化向团队化转变绝不能急于求成，流于形式，否则，弊多利少。对于大型企业来说，这种转变更需稳步进行，往往需要三至五年甚至更长的时间来实现。企业文化的导向功能、凝聚功能、融合功能，将是实现这种转变最有力的工具，而它润物无声般的潜移默化，又会使一些转变在稳定中完成。

（7）娱乐圈是最重视炒作的，连绯闻、打官司都可能是为了炒作。因为在娱乐圈有名才有利，最怕被人遗忘。

曾几何时，本来应该崇尚务实的企业家或所谓企业家也加入了自我炒作的行列。这是一个追逐财富的时代。喜欢炒作的企业家或所谓企业家更容易成为媒体的焦点，引起比追星族更成熟更广泛的社会群体的关注。

也许是中国人比较崇尚名利双收的人生境界吧。

名利双收可以是先有名后有利，比如娱乐圈，比如企业产品的品牌。可以是先有利后有名。一些所谓企业家有了几个钱，重金请人树碑立传，或请人著书立说署上自己的大名，均不在此列，因为这不是名利双收，这是以钱买名。我所推崇的名利双收是这样一种：桃李不言，下自成蹊。

多少被传媒炒得名闻遐迩的企业家，多少靠狂轰滥炸的广告而一夜成名以至一夜暴富的企业，谈笑间，樯橹灰飞烟灭。“巨人”垮了，“飞龙”栽了，“仟村”关了，“秦池”干涸了，“太阳神”光辉不再，“今日集团”的生命核能已是昨夜星辰，“爱多”成了“哀多”，“三株”以“长”起来的速度倒下去……这些曾经红红火火的企业，都有一个比企业本身更大出风头的风风光光的人物，有的还在一些不负责任的报刊上的所谓“中国十大富豪榜”名列伯仲。他们的失败也被传媒传得沸沸扬扬。以他们为代表人物的这些中国企业现象，已是中国经济学家沉重的话题。

（8）李嘉诚少年命途多舛，为避战乱随家逃港寄人篱下，13岁时辍学肩负起一家生活。他白手起家，艰苦创业，遂成巨富，靠的是诚信、毅力、勤奋、胆识、抱负。

李嘉诚在塑胶厂做推销员，学到了塑胶厂生产、经营的技术、经验，便毅然辞工，独立创业，用勤俭积累起来的五万元投资办起了长江塑胶厂，时值1950年夏天，李嘉诚二十出头。塑胶厂业务蒸蒸日上之时，他居安思危，寻求突破，1957年赴意大利考察塑胶花生产，回港后率先推出塑胶花，即成热销产品。

李嘉诚总是未雨绸缪，看到塑胶花生产过滥、市场萎缩，而且香港工资与年递增，劳动密集型产业非长远之计，便逐渐把主要精力转移到地产上。在1961年“五月风暴”引发的地产危机中，李嘉诚以超人的眼光看到这是事业腾飞的良机。他不断购进地盘、兴建物业。　　　　

1970年，香港百业复兴，地产市道转旺，李嘉诚成了大赢家。

1972年，香港股市兴旺，李嘉诚认准时机，骑“牛”上市，又是一着妙棋。

1979年，年逾五十的李嘉诚所控长江实业的实际资产还不到七亿港元，却在收购战中连连获胜。1986年，李嘉诚首次登上香港首席财阀宝座。1988年起，连续六年荣膺世界华人首富。

曾几何时，不少媒体宣传企业时很喜欢强调速度，巴不得缩短创业时间，似乎不这样不足以说明企业家的魄力；有些企业家急于求成，竭力造名、造概念，盲目扩张，自我膨胀。一两年来尘埃落定，不少“暴发户式”的企业纷纷落马。我总认为，一个企业家，一家企业，能在高手如林的商界上脱颖而出，所用时间越长，这个企业家越可靠，这家企业越根深蒂固。

（9）时下，网络经济神话层出不穷。临渊羡鱼，不如退而结网。

很多网络公司依靠风险基金扶持运作，靠市场炒作招徕访问者，寄望于某一天依靠“概念股”上市，丑小鸭变成白天鹅一飞冲天。如何评价一个“有形资产寥寥无几，营业收入屈指可数（零收入者为数不少），财务报表一片赤字，市场运作大笔花钱，无限希望寄托未来”的网络公司的价值，已是人们越来越感兴趣的问题。我认为现在如雨后春笋般在数字化空间上建立的公司，百分之九十是要失败的，创造网络经济神话者毕竟凤毛麟角。

当不少怀抱创业激情的人一哄而上构建电子商务企业、网络公司时，我更偏爱于“企业电子商务”、“公司网络”。“企业电子商务”与“公司网络”是我针对电子商务企业、网络公司而“生造”的说法，意思是传统企业建立网站，逐渐把商务搭上互联网的快车。传统企业建立网站、发展电子商务不可能一蹴而就，要有长期规划，作长线投资，在转型期间，还得以传统商务为根本，为企业创造效益，使企业得以滚动发展，并像培养接班人一样，把电子商务这个“孩子”拉扯成人。